Valmentava johtaminen vanhustyössä

Johtaminen nostetaan usein yhdeksi keskeisimmäksi kehittämiskohteeksi, kun keskustellaan vanhuspalveluiden kehittämisestä. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisemissa vanhustyön laatusuosituksissa korostetaan monenlaisia lähijohtajan johtamistaitoja kuten valmentavaa johtamistyyliä.

Arkisessa kielenkäytössä valmentava johtamistyyli typistyy usein ”pallon heittämiseksi työntekijöille”. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijän esittäessä pyynnön tai kehittämisidean, esihenkilön tulisi pyrkiä kysymään työntekijältä: ”Miten sinä ratkaisisit asian?”

Valmentava johtaminen voidaan nähdä myös laajemmin. Valmentava johtaminen voi olla myös sitä, että pyritään ymmärtämään tarkemmin työntekijän näkökulmaa. Esihenkilö voi esimerkiksi kysyä, mikä juuri tässä asiassa tuntuu hankalalta tai kuormittavalta.

Valmentavasta johtamisesta erilaisissa johtamisoppaissa esitetyt ohjeet voivat kuulostaa yksinkertaisilta, mutta jokainen johtajan roolissa toiminut varmasti tunnistaa, että arjen vuorovaikutustilanteissa yksinkertaistettujen ohjeiden noudattaminen ei tunnukaan sujuvan. Mikä tilanteessa oikein meni pieleen? Esihenkilö voi miettiä toimineensa oppikirjan mukaisesti vastuuttamalla työntekijää keksimään ratkaisuja tilanteeseen. Silti työntekijä voi kokea tilanteen ja esihenkilön antaman vastauksen jopa tuottavan enemmän kuormitusta.

Aineiston kerääminen vanhustyön vuorovaikutustilanteista

Olemme tutkimushankkeessamme keränneet ainutlaatuista vanhustyön vuorovaikutusaineistoa. Olemme videoineet erilaisia esihenkilön ja työntekijöiden välisiä vuorovaikutustilanteita viidessä erilaisessa ympärivuorokautisen hoidon yksikössä.

Tutkimuksemme tarkoituksena on tunnistaa millaisia vuorovaikutukseen liittyviä ongelmia esihenkilöt ja vanhustyöntekijät kohtaavat työssään ja miten he ratkaisevat kohtaamiaan haasteita. Tavoitteenamme on ennen kaikkea tunnistaa ja vahvistaa hyviä vanhustyön vuorovaikutuskäytäntöjä.

Kerättyämme aineiston ja tehtyämme siitä alustavia analyysejä olemme vierailleet tutkimukseemme osallistuneissa yksiköissä ja keskustelleet tekemistämme havainnoista.

Olemme tarkastelleet erityisesti esihenkilön ja työntekijän välistä vuorovaikutusta tilanteissa, jossa hoitotyöntekijä nostaa esille ongelman tai kehittämiskohteen.

Miten vastata työntekijän esittämään ongelmaan, kun käsillä ei ole konkreettisia ratkaisuja?

Aineistossamme erityisen hankalina näyttäytyivät tilanteet, joissa esihenkilöllä ei ollut tarjota työntekijän ongelmaan konkreettisia toimia. Tällainen keskustelunaihe oli esimerkiksi henkilöstömitoitus. Työntekijät nostivat toisinaan esille kokemuksen liian vähäisestä henkilökunnasta.

Keskustelu henkilöstömäärästä korostaa lähiesihenkilön hankalaa tilannetta, jota usein kuvataan puun ja kuoren välissä olemiseksi. Yhtäältä lähiesihenkilön tehtävänä on tukea ja kuunnella työntekijöitään ja varmistaa heille parhaat mahdolliset työskentelyolosuhteet. Toisaalta esihenkilö on myös työnantajan edustajana velvollinen varmistamaan, että toiminta on linjassa organisaation tavoitteiden, linjausten ja budjetin kanssa. Henkilöstömitoitus on esimerkki asiasta, johon lähiesihenkilö ei pysty merkittävästi vaikuttamaan.

Esitimme tutkimukseemme osallistuneille työyhteisöille aineistonkeruun päätyttyä esimerkin, jossa esihenkilö vastaa työntekijän huoleen vähäisestä henkilöstömäärästä. Esihenkilö viittaa suhteellisen pitkässä puheenvuorossaan ensiksi virallisiin (minimi)mitoituksiin ja niiden laskemiseen. Tämän jälkeen hän turvautuu työntekijöitä aktivoivaan puhetapaan muistuttaen työntekijöitä auttamaan tiimiä, jossa on havaittu pulaa henkilöstöstä.

Kun keskustelimme esimerkkitilanteesta tutkimukseen osallistuneiden yksiköiden henkilökunnan kanssa, saimme toistuvasti kuulla, että esihenkilö näyttäisi sivuuttavan työntekijän huolen. Tähän vaikutti erityisesti esihenkilön organisaatiolähtöinen lukuihin viittaava puhetapa. Työntekijöistä esihenkilön olisi kannattanut ensin selvittää mistä kuormittava tilanne johtuu ja kokevatko muutkin työntekijät tilanteen samoin.

Toisaalta esihenkilön vastaus sai myös ymmärrystä. Voi olla helppo turvautua niihin faktoihin, mitä tilanteessa on käytettävissä. Aineistomme pohjalta emme tietenkään voi vastata siihen, minkälainen kuva tilanteeseen osallistuneilla todellisuudessa siitä jäi. Siitä kuitenkin huomataan, että esihenkilö joutuu tasapainoilemaan erilaisten lähestymistapojen välillä vastatessaan työntekijän kritiikkiin, johon ei ole selkeää ratkaisukeinoa.

Hyviä vuorovaikutuskäytäntöjä vanhustyöhön

Työntekijän esittämän ongelman ratkaiseminen voi näyttäytyä hankalana siitä syystä, että osallistujilla ei ole jaettua käsitystä siitä, mikä tosiasiassa on se ongelma, johon pitäisi löytyä ratkaisu. Vanhustyön työpaikkavuorovaikutus vaatiikin esihenkilöltä herkkyyttä virittäytyä hoivatyöntekijän asemaan.

Valmentava ja aktivoiva johtamisote nähdään vanhustyössä tavoiteltavana. Sen perusideat pohjautuvat työntekijöiden voimaannuttamiseen, osallistamiseen ja valtauttamiseen. Hyvän johtamisvuorovaikutuksen, jota voidaan kutsua myös valmentavaksi johtamistyyliksi, ei ole kuitenkaan vain ”pallon heittämistä” työntekijälle vaan kykyä toimia joustavasti kunkin työntekijän ja vuorovaikutustilanteen kohdalla.

Kirjoittaja on Kasvun ja vanhenemisen tutkijat ry:n varapuheenjohtaja.

Vilhelmiina Lehto-Niskala, Sh, TtT, tutkijatohtori

Valtiotieteellinen tiedekunta, Helsingin yliopisto